Interview de Thomas Paulus, directeur de la transformation numérique

Entretien avec Thomas Paulus, directeur de la transformation numérique chez KSB

Le Business Innovation Lab (BIL) de KSB a été créé en 2017 avec le double objectif de développer le plus rapidement possible de nouvelles approches commerciales centrées sur nos clients tout en faisant évoluer celles en place, et de permettre aux collaborateurs de se familiariser avec de nouvelles méthodes de travail issues des  technologies émergentes et ainsi encourager la mise en œuvre de processus de transformation nécessaires à l’entreprise.

Nous nous sommes entretenu avec Thomas Paulus, en charge de la Direction de la Transformation Digitale chez KSB et directeur du BIL, et lui avons demandé d’en expliquer les missions, les objectifs et les particularités.

Quelle est la mission exacte du Business Innovation Lab de KSB ?

Le BIL est une unité de prestations de services interne à KSB et dédiée au développement de nouvelles approches commerciales. Celles-ci doivent assurer la pérennité de l’interface digitalisée avec un client et répondre à toutes les problématiques liées aux usages du point de vue de l'utilisateur. 
Le BIL fonctionne également comme une plateforme de formation continue pour les collaboratrices et collaborateurs qui pilotent ces projets en s’appuyant sur des outils issus des méthodes agiles et des start-ups.
Selon une enquête annuelle du journal Capital, le BIL a été classé pour la quatrième fois consécutive depuis sa création parmi les meilleurs laboratoires d’innovation d’Allemagne. Ce résultat et plus généralement nos activités en matière de transformation numérique ont contribué à ce que nous soyons perçus comme un des pionniers de la transformation numérique, pour les clients de KSB c’est une marque de succès importante. Le BIL figure également dans le classement « Entreprise d’avenir » ("Unternehmen mit Zukunft") du magazine STERN, il a obtenu une note de 5 étoiles sur 5, ce qui nous classe parmi les meilleures entreprises sur les quelque 150 sondées.

D’où viennent vos idées et selon quels critères sont-elles évaluées, priorisées et poursuivies ?

Les idées ont plusieurs sources. Soit elles proviennent de notre portail interne de gestion des idées des collaborateurs, soit elles ont déjà été concrétisées dans le cadre de développements de produits par les fonctions dédiées aux marchés et celles dédiées aux technologies. Dans le premier cas, nous évaluons les nouvelles approches de modèles commerciaux issues de ces idées en fonction de critères et en collaboration avec la direction générale dans ce que nous appelons le comité d’innovation, puis les idées validées sont transmises au BIL en tant que missions. Lorsque les marchés ou les fonctions centrales sont les donneurs d’ordre, notre critère d’évaluation est la pertinence de ces idées en regard des activités actuelles de KSB.

Quelles sont vos priorités ? S’agit-il « seulement » de développer des innovations numériques ou y-a-t-il d’autres aspects ?

La priorisation des projets relève autant de la stratégie de l’entreprise et des marchés que de la créativité de chacun d’entre nous. Ainsi, nous ne nous limitons pas à des projets purement liés à la transformation numérique. Cela serait trop restrictif pour nos missions, car la numérisation est, en principe, seulement un moyen d’atteindre un but.

Quelles méthodes et quelles techniques utilisez-vous ?
Sont-elles différentes de celles  utilisées dans les autres départements ?

Nous utilisons principalement des méthodes agiles comme le design thinking, le lean start-up, etc. 
Nous avons pour objectif une vitesse de développement rapide des projets, sans compromis sur la qualité et aboutissant à des résultats professionnels. Pour ce faire, nous confions à l’équipe la pleine responsabilité des projets. Chacun sait que son travail est important, qu’il peut se concentrer sur une seule mission et qu’il peut prendre des décisions rapides sans devoir passer par des hiérarchies et des interfaces complexes tout en mettant en œuvre le principe de Pareto pour les résultats.
Cette méthode de travail appliquée dans le laboratoire a investi d’autres secteurs de l’entreprise. Cependant, il ne faut pas sous-estimer l’importance de la capacité d’adaptation des comportements des collaborateurs et de la hiérarchie dans un tel environnement : les collaborateurs doivent être prêts à évoluer et à sortir de leur zone de confort tandis que les cadres supérieurs doivent abandonner leur rôle de direction en faveur d’un statut de consultant et membre d’équipe.

Nous devons aussi faire preuve de prudence en appliquant ces principes, car il y a évidemment des secteurs de l’entreprise pour lesquels une méthode de travail agile est plutôt contreproductive.  Nous vérifions donc toujours l’applicabilité. Néanmoins, quelle que soit la façon de travailler, se focaliser sur un sujet et raccourcir les voies décisionnelles est toujours positif.
 

Les Digi-Labs des grandes entreprises sont souvent comparés à des start-ups. Dans quelle mesure êtes-vous d’accord avec cette comparaison ?

S’il s’agit de l’esprit, des méthodes de travail et des procédures au sein de l’équipe, cette comparaison me convient, mais je suis réservé sur d’autres points. Il faut garder à l’esprit que les start-ups et les grands groupes agissent dans des cadres radicalement différents, par exemple au niveau du financement ou de la responsabilité envers les collaborateurs. Certes, toutes les grandes entreprises sont passées un jour par la case « start-up » à leurs débuts, mais une société de la taille de KSB a besoin de procédures, de structures et d’organisations définies pour réussir. Cela vaut également pour les Digi-Labs intégrés dans les entreprises, quand bien même leur degré de liberté est souvent bien supérieur au reste de la société. Si l’on est conscient que transformer une grande entreprise en start-up n’aurait aucun sens, alors les laboratoires d’innovation ont l’avantage de réunir le meilleur des deux mondes et maintiennent le processus de transformation continue nécessaire à la société, parfois au détriment de la rapidité des projets.

À quels défis ou obstacles spécifiques êtes-vous confrontés et que faites-vous pour y répondre ?

Je n’aime pas parler de défis et d’obstacles, car ce sont des termes à connotation négative qui n’envisagent qu’une seule perspective. Il s’agit plutôt de discussions constructives et ouvertes avec échange de différents points de vue. Il faut bien comprendre que chaque partie a besoin de l’autre et que chacune a la même importance.
Ce sont précisément ces discussions qui nous permettent d’évoluer de manière collective. Pour ce faire, il est évident que chacun doit parfois faire preuve de conviction et de patience. Cependant, il ne faut pas sous-estimer le rôle que jouent de temps à autre les craintes de chacun. Ici, je trouve toujours intéressant d’observer l’évolution des personnes. Dans ce contexte, je considère KSB, c’est-à-dire nous tous, comme toujours ouverte à la discussion et préparée au changement. Cette préparation au changement est très certainement une clé du succès ; mais naturellement, il est parfois possible d’aller un peu plus vite et de se montrer un peu plus audacieux.

Dans quelle mesure pensez-vous vous éloigner du cœur de métier de KSB ? Vous sentez-vous contraint de devoir rapidement mettre à l’échelle et rentabiliser vos projets ?

Je suis pour ma part convaincu que notre cœur de métier a toujours été en constante évolution. Prenons pour exemples récents les nouvelles applications comme l’hydrogène ou la nécessité grandissante d’instaurer la durabilité dans l’industrie. Cependant, c’est la nécessité d’adaptation elle-même qui s’est accélérée. 
Pour estimer la proximité ou l’éloignement du coeur de métier, il faut s’intéresser au contenu, au thème et à la temporalité des projets par rapport au cœur de métier actuel de KSB, cela dépend fortement du projet en question et du donneur d’ordre. Lorsque les donneurs d’ordre sont les marché et les fonctions centrales, les sujets et leur calendrier sont très proches de notre coeur de métier actuel. Lorqu’il s’agit du comité d’innovation, leur orientation peut être relativement éloignée de nos activités actuelles. Quels que soient les projets, ils sont en lien avec notre activité de constructeur de pompes, de robinets industriels et fournisseur des services associés. Là où il peut néanmoins y avoir des différences considérables c’est au niveau du modèle commercial, des processus associés et des canaux de distribution par exemple, selon qu’une pompe est proposée à l’achat, à la location ou au leasing avec différentes offres de services numériques.
Quant à la rentabilité, c’est un critère que nous prenons en compte lors de nos évaluations, il ne s’agit pas d’une contrainte en soi, et elle s’accompagne de la prise en compte de l’horizon temporel nécessaire à l’atteinte des objectifs. Comme le montre la comparaison avec les start-ups technologiques, celui-ci peut prendre plusieurs années. C’est pourquoi nous distinguons les projets du BIL dont les livrables sont la définition du modèle avec un plan de mise en œuvre jusqu’aux premiers prototypes clients des projets de mise à l’échelle dont la direction de la Tranformation digitale assurera le pilotage.
 Dans le BIL les projets en phase de mise en œuvre ont pour objectif d’évoluer rapidement et d’atteindre une rentabilité à moyen terme. 

Travaillez-vous avec des partenaires internes ou externes ? Si oui, comment en tirez-vous parti ? Comment les intégrez-vous à l’écosystème ?

Nous essayons de travailler en partenariat pour de multiples raisons. D’une part, les partenaires externes apportent toujours un gain de créativité et des points de vue différents ; d’autre part, il est clair pour tous dès aujourd’hui que la collaboration avec des partenaires est essentielle dans le monde numérique.
Les solutions domotiques sont un exemple concret de cette relation. De nombreuses entreprises essaient de créer leur propre écosystème domotique fermé. Pour les clients cela correspond à une multitude de solutions qui sont pourtant incapables de fonctionner en harmonie. Les clients sont donc confrontés à une augmentation de la complexité plutôt qu’à une simplification attendue des solutions numériques. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si des rivaux comme Apple, Amazon et d’autres coopèrent pour créer des normes communes dans le domaine de la domotique, car ces entreprises ne sont pas en mesure de proposer une offre unique qui couvre tous les besoins des clients. Cette même courbe d’apprentissage est actuellement visible dans le secteur B2B. C’est la raison pour laquelle nous proposons pour KSB Guard une interface standard que les clients peuvent facilement intégrer à leurs systèmes.
Lorsque nous nous rendons chez nos clients avec nos partenaires, les retours de nos clients sont toujours positifs. Ces visites communes renforcent la confiance et satisfont les clients qui attachent eux-mêmes beaucoup d’importance à la collaboration, la coopération et la franchise. En tant que fabricant d’équipements, notre objectif doit être de parvenir à l’interopérabilité maximale de nos solutions au sein des applications de nos clients, et avec nos partenaires au sein de cet écosystème, d’assurer un rôle de complémentarité forte, basée sur la connaissance des applications. C’est ainsi que nous pourrons compter durablement sur la fidélité de nos clients.

De manière générale, quelles sont les phases de développement d’un projet ?

Au BIL, nos projets sont principalement axés sur trois thèmes :  déterminer les besoins et les souhaits des clients, étudier la faisabilité technique et enfin créer les prototypes et leur modèle de monétarisation associé. En général, les équipes de projet travaillent sur ces aspects au cours de quatre sprints de six semaines chacun. Chaque sprint est suivi d’une réunion de revue avec la direction générale et certains membres de l’entreprise. Les équipes présentent les résultats du sprint, puis on décide de la poursuite ou non du projet.

Y a-t-il des projets concrets sur lesquels vous travaillez actuellement ? Que pouvez-vous nous confier à ce sujet ?

En ce moment, le laboratoire travaille sur deux projets et un troisième est en cours de planification. Le premier projet concerne la conception et la mise en œuvre à l’échelle mondiale d’un centre d’assistance pour les produits d’automatisation et les produits connectés avec l’objectif de pouvoir aider nos clients en cas de questions sur l’installation ou le fonctionnement dans un délai de 24 heures. Le deuxième projet porte sur des approches commerciales liées au développement durable. Il s’agit de créer de nouveaux modèles qui permettent à KSB d’aider ses clients à atteindre leurs propres objectifs de développement durable. Pour ce qui est du troisième projet, je ne préfère rien dire pour l’instant, mais nous ne manquerons pas d’en parler très bientôt.

Un projet devient vraiment passionnant lorsque les idées développées en laboratoire sont testées dans la pratique et doivent faire leurs preuves dans le monde réel. Comment vous y prenez-vous pour cela ?

Au Business Innovation Lab, le test ‘en réel’ commence dès le premier jour du projet. Dès le début, nous interrogeons nos clients, les impliquons dans le projet et discutons avec eux les propositions de solutions et leurs résultats selon une démarche itérative. A ce moment, nous abordons également la question de leur disposition à l’investissement et présentons les premières avancées à l’aide de prototypes numériques basiques.
Cette approche itérative se poursuit même après la mise en œuvre du projet. C’est le propre des solutions numériques que d’être capables de s’adapter en continu au rythme d’évolution des demandes des clients. Une application qui n’est pas mise à jour régulièrement et qui n’est pas améliorée en continu avec de nouvelles fonctions ne sera pas utilisée à long terme. Voilà une différence essentielle : nous devons apprendre que, contrairement à une machine, un modèle commercial numérique n’est jamais achevé. Ici la comparaison avec le secteur B2C est judicieuse : par exemple, si l’on suit l’offre numérique et le modèle commercial d’Amazon de ses débuts jusqu’à aujourd’hui, il est clair qu’une entreprise prospère dans cette branche d’activité apprend au quotidien des tests ‘en réel’ auprès de ses clients, se développe en continu et se réinvente.
Ne pas s’accrocher à des projets s’étant soldés par un échec et les abandonner si nécessaire fait également partie du test ‘en réel’ et permet d’accélérer le développement de solutions plus prometteuses à partir des capacités ainsi libérées. Il faut s’obliger à remettre en question les projets à chacune de leurs phases afin d’y mettre fin si nécessaire. Chaque projet engage nos capacités qui sont limitées.

Avez-vous un exemple de projet que vous avez développé et qui est parvenu à se concrétiser ? Quel a été votre plus grand succès ?

KSB Guard est un exemple souvent cité du Business Innovation Lab, car c’est le projet le plus avancé de tous. Pour ce qui est de la notion de succès, il ne s’agit pas de la réussite d’un individu, mais d’une équipe et donc d’un succès collectif. Je n’ai donc pas de « plus grand succès à moi seul ». 
Personnellement, je considère que notre plus grand succès collectif dans le domaine de la transformation numérique est notre capacité à lancer en très peu de temps des projets pertinents pour l’entreprise dans le monde entier et de les avoir poursuivis de manière cohérente. Plus particulièrement que nous ayons procédé de manière structurée sans perdre de vue la vision globale et l’interaction entre les différents projets. Ces projets contribuent aujourd’hui à l’augmentation de notre efficience et de notre efficacité interne, et à l’amélioration de l’expérience client en externe.
Je peux citer aussi un projet de recrutement au cours duquel nous avons analysé ce que KSB doit proposer pour attirer et fidéliser les nouvelles générations de collaborateurs. Les résultats de ce projet font aujourd’hui partie du processus de recrutement et d’intégration de KSB.
Sans oublier l’amélioration de la fidélisation et de la satisfaction des clients avec le projet qui a donné naissance à l’assistance KSB.One.
Notre premier bilan c’est une multitude de projets et d’équipes mises en place dans les pays et régions où des résultats formidables ont déjà été obtenus avec des projets locaux de numérisation. 
Enfin, nous avons complété notre organisation avec la nomination de Regional Digital Officer dans les Régions Asie Nord (Chine), Asie Ouest (Inde) et Europe Ouest (France) chargés d’encourager la mise en œuvre de la transformation numérique à l’échelle internationale. C’est inspirant y compris pour les autres régions.